通篇在讲供应链，重点还是在采购
想起这个话题，也是近日来源于一些有意思的事情发生。一个我认识的培训老师最擅长的就是“生产计划和库存管理”课程，今年他的课程已经排满，客户只能等到明年的排程了。
如此热闹，他说“前几年可是好冷清的局面”。看来工业*.* 热闹，供应链的重视度开始急剧升温了。至少总算开始重视预测需要考虑准确度了。
**** 年，我还供职在飞利浦担任全球采购总监时，有一次，我们招聘一个区电子元器件采购物料经理的职位。我拿到了一份简历，此人历任供应链总监直至副总裁，在某不知名的企业里。
出于好奇和生怕放过一个人才的机会，我选择了让他面试。在他一番自我介绍后，我开始了好奇之旅。我问他“我们的岗位只是采购区域负责人，而且只是某类物料，你都做到供应链副总裁了，为何要来”。
他说“我一直在供应链工作，总是管理一群小姑娘，没啥战略工作。净是细节性操作工作，追踪订单呀，管仓库呀。没意思！”我无语了。难道他从事供应链这些年，都不知道供应链战略吗？供应链管理只有仓库和订单追踪这么简单吗？
供应链概念的产生和涵盖内容
** 世纪八十年代，供应链的概念产生。目前公认的供应链管理系统为四流合一：商流，物流，信息流，资金流。因为供应链涉及从物料来自供应商的采购环节，直至最终产品送至消费者手中。所以涉及的基本业务活动包括：需求和预测，生产运营，采购，质量管理，仓储，运输，售后服务等。
鉴于供应链内容很庞大，企业在实际应用中往往有供应链部门。但是可能不会将如上内容完全纳入。而是预测和订单管理(从销售到采购)，仓储运输，报关。
而往往生产部门单独另设，质量管理独立，售后服务可能归于营销部门之下。采购作为战略单元，单独设立。这些独立部门都和“供应链”部门平行运作。这也可能导致很多人误解了供应链的概念，把它狭隘化理解了，认为供应链部门就是下订单，管仓库。
供应链不仅涉及大量操作层面的细节工作，如物流，仓库管理，订单追踪交期，其实还涉及大量战略层面的内容，比如运营战略，工厂厂址的选择，自制还是外包，运营成本测算和管理；
比如预测，并不是简单的销售员数字统计，而是预测的科学性和准确性。最优化供应链的成本，供应链的弹性等等。这正是现在为何企业都大谈特谈企业的核心竞争力就是“供应链的竞争力”。而当年苹果使劲从戴尔挖供应链人才，就为了提高供应链的竞争性。
采购与计划和订单管理(常称为“供应链部门”)的互动
有些企业把需求计划(即销售预测)和供应计划分设在两个部门下，销售预测归营销部门，专设计划和订单人员，负责销售预测统计分析和客户订单接受及订单内部完成追踪。
而供应计划可能归生产部门管理，负责根据销售预测转化为采购预测及采购订单追踪。这样好处多多，比如来自销售部门内部统计的预测准确度可能更高，及时性强。但是也会因为来自两个不同部门的计划不一致，无法作出最佳反应。
所以有些企业将销售预测和供应计划都统一归并到供应链部门，统一管理。这样在销售预测和供应能力间可以即时反应。
这在大量企业实施的*&**(***** *** ********* ********)定期会议中变得越来越有拉动能力，企业管理人员也有了更好的快速决策依据。
那么采购的能动性在哪里体现呢？就体现在可实现的供应能力上。我用一个图示，更容易让大家明白了。
战略采购往往每年度需要制订*-*-* 年未来战略规划，需要根据未来营销战略部署和技术路线图等，对采购部门管理的物料和供应商群进行部署供应能力，成本，风险，对供应商的依赖度，地理位置评估等等。
而在制定完毕采购战略后，每个月/季度往往采购部门也会通过在*&** 的互动，与各部门变动沟通，及供应商的变动觉察和追踪中，修正采购策略。
比如为突然加大的需求规划供应源和扩充供应能力评估；比如突然紧急插入的项目上市的快速准备。而采购部门的战略规划工作也常常被不准确的预测，突如其来的加急项目等被打的晕头转向。
而计划部门往往以“预测总是不准确的”就搪塞过去了。随着企业越来越不再将预测只当做一个数字，懂得需要科学化分析和管理，需要准确度的衡量，采购的战略工作就会变得越来越有合理性了。当然，采购也会有更多的时间做战略工作，而不是天天追单了。
采购与质量的互动
既然我们总强调采购人员管理的是***(所有权总成本)，其中之一就是质量成本。我常常提醒学员“如果你们企业其他部门的人总是说采购部门就是杀价的，除了总谈价格便宜，就不知道质量是有代价的吗？”，当听到这些话，采购人员应该反省自己：是否我们过度追逐一个指标－成本了呢？
其实采购战略也需要谈及配合企业产品战略所选择的供应商匹配度。比如低端产品可以找一些低价格的供应商。而高端产品就需要找寻一些有技术含量／质量保证的供应商群，或者那些有能力快速达到高端水平的供应商群。
*** 所有权总成本的提倡，也是让采购部门多了宏观的成本分析，把质量成本纳入成本计算，最终找出性价比最合适的供应商配套。
采购与运营的互动
就谈一个时髦话题，大家就知道采购和运营的关系了。"**** ** ***"(自制还是外包)，记得有一次公开课培训课程上，一个来自北京的外企采购员咨询我他的困惑，他说“我们是个欧洲公司，在中国做机加工，有些低价值的就外包出去，在厂周边找的供应商那里做。
供应商归我找，但是订单下发和品质管控由生产部门负责。现在公司自己的生意不好，所以就自己做了。供应商一直抱怨订单减少。我该怎么办？
我想向生产部秀一下供应商的价格和我们自制的成本，让他们知道哪个合适，不就一目了然了吗？”我吓住了，采购怎么会这么轴呢？这不是自取灭亡吗？
采购不是只考虑短期采购成本比内部生产的成本低，还要考虑企业生产的运营战略，从长期采购规划脱离不了运营战略，比如未来的*-*年生产需要自制的必要性(不只是某种产品)，场地选择，生产成本如何优化，产品布局中需要采购外包的必要性和总量。
当然，在他的话语中，外包管理已经出了问题。采购负责选择外包厂，在外包和自制的对立竞争中，交由生产部门下采购订单和绩效评估。那么供应商的需求总是不稳定的，企业在自制为第一优先的情况下，不断变动订单。
而如何体现绩效评估的公平性也就成了质疑。时间久了，供应商自然也会产生抵触，不愿分享他们的过多信息。
我想透过这个案例，告诉大家采购和运营息息相关。也许今天的生产场地离采购人员越来越远了，但是决策中无处不在。
采购与其他模块的互动
至于仓储，物流，在*** 中无不体现。今天汽车业为何一级供应商甚至二级供应商及整个供应链相关企业都会由积聚效应，就是成本最优化的写照。供应商中心库的位置是否离我们的生产场地距离近，代表未来连续性的运输成本高低，响应速度快慢。
重庆发起的欧洲铁路，在中国通往欧洲的运输通道－海运和空运上，终于增加了稳定的铁路运输。随着这条通道的高频率使用，双向配载，那么运输成本的降低将会带来更多国际货物的大范围流动。
最后我们说说售后服务与采购的互动吧。近些年的低成本国家采购项目的兴衰就是最好的例证。曾经企业大肆设立在中国的采购办事处，从中国向发达国家输出模具，金属加工件，铸造件等。
随着成本上升，这种热度逐步减少。而其中夹杂的一种抱怨就是“来自远途中国的部件一旦发生问题，如何快速修复？一旦缺料，如何快速供货？“这些在采购前期选择远途供应商的时候，势必要考虑。
结语
采购是供应链里密不可分的一部分。供应链模块里某些是显像的，比如物流，随着**** 技术应用，人们发现追踪物流信息变得越来越容易。
随着国家加大铁路设施和各类运输设施，智能运输调配，双向配载最优化等，运输成本逐步降低。我们可以采购远途的物品，不仅快而且便宜。
不再依赖繁杂的中间环节。这些都是具象的。但是采购的战略功能却刚好相反，来自与供应链的各个环节不能脱钩，就说个采购成本降低，没有各部门配合甚至承担成本降低的责任，如何能实现呢？
而采购战略的清晰，来自与销售未来预测市场的发展，数量的变化，品种的差异性，采购才能制订合理的未来供应商群的部署，产品和物料的匹配，供应能力，不至于总是因为看不到未来而陷入紧急补货，紧急采购中。
因为供应链就是进出环节活动，所有链条各部分活动不畅总是会体现到采购活动中。比如预测不准，导致紧急采购增多。
如果企业管理人员不在预测管理和计划分析上做文章，那么采购永远是众矢之的。我以库存之船为模型，翻转了“采购困惑之船”，如下图。
采购部门暴露出的问题比如：降本不利，新产品开发配合反应慢(没有合格的供应商／打样速度慢)，供应商常出现质量问题，供应商交期不配合等等。
而导致这些问题背后的内部原因可能是：新产品开发流程没遵守，目标设定不合理，没有早期让采购介入，销售预测不准确等等。随着供应链的被重视度提高，采购部门的工作将会因为协同效应大幅度改善。
